Executive Advisor · Business-Driven IT
Wenn IT-Organisationen sich verändern müssen, wichtige Weichenstellungen anstehen oder Transformationen an
Wirkung verlieren.
Ich arbeite mit CIOs und ihren Führungsteams daran, komplexe Situationen einzuordnen, tragfähige Entscheidungen zu treffen und IT-Organisationen so weiterzuentwickeln, dass sie einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können.
Vier Jahrzehnte Erfahrung aus Beratung, Führung und Transformation – aus unterschiedlichen Rollen und Unternehmensperspektiven. Diese Erfahrung bringe ich ein, um gemeinsam tragfähige Lösungen für die konkrete Situation zu entwickeln.
DIE FRAGE, UM DIE ES FÜR MICH GEHT
Wie muss Ihre IT aufgestellt sein, damit sie einen nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann?
Business-Driven IT beginnt für mich nicht mit einem Framework. Sondern mit dem Verständnis der Situation.
BUSINESS
Ziele · Anforderungen · Entwicklung
IT
Organisation · Services · Fähigkeiten
WERTSCHÖPFUNG
Wirkung · Beitrag · Ergebnis
Verbunden durch Organisation, Services, Menschen und Technologie.
EXECUTIVE ADVISORY · VIER SITUATIONEN, IN DENEN MEINE ERFAHRUNG RELEVANT SEIN KANN
Wenn wichtige Weichenstellungen anstehen.
CIOs und ihre Führungsteams kennen ihr Unternehmen besser als jeder externe Berater. Meine Rolle ist nicht, diese Erfahrung zu ersetzen, sondern sie mit vier Jahrzehnten Praxis, fachlicher Substanz und einer unabhängigen Perspektive zu verbinden.
Ich arbeite mit CIOs und ihren Führungsteams in Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Grössen – vom gehobenen Mittelstand bis zu grossen Organisationen. Jede Organisation ist einzigartig. Die Lösungen müssen es auch sein.
01 · TRANSFORMATION
Transformation auf Kurs bringen
Wenn Zielbild, Geschwindigkeit, Fähigkeiten und Veränderungsfähigkeit nicht mehr zusammenpassen oder eine Transformation an Wirkung verliert. Gemeinsam schaffen wir Klarheit über Ursachen, Prioritäten und die Voraussetzungen für tragfähige nächste Schritte.
02 · BUSINESS & IT
Business und IT wirksamer verbinden
Wenn die IT früher in geschäftliche Entwicklungen einbezogen werden und ihren Beitrag zur Wertschöpfung klarer machen soll. Ziel ist ein gemeinsames Verständnis von Verantwortung, Services, Entscheidungswegen und Business Value.
03 · OPERATING MODEL & SIAM
Operating Model & SIAM neu ausrichten
Wenn Cloud, Sourcing, Providerstrukturen, End-to-End Services oder neue Technologien bestehende Verantwortlichkeiten und Steuerungsmodelle infrage stellen. Wir identifizieren und priorisieren die relevanten Handlungsfelder und entwickeln ein tragfähiges Zielbild.
04 · WEICHENSTELLUNG
Kritische Entscheidungen absichern
Wenn bei wichtigen Weichenstellungen Erfahrung und ein unabhängiger Blick helfen. Annahmen challengen, Alternativen bewerten und Konsequenzen sichtbar machen – damit Entscheidungen auf einer belastbaren Grundlage getroffen werden können.
BUSINESS-DRIVEN IT
Die Zukunft der IT entscheidet sich nicht durch Technologie – sondern durch ihren Beitrag zur Wertschöpfung.
Business-Driven IT beginnt dort, wo die IT nicht erst auf Anforderungen reagiert, sondern ihre Perspektive bereits in die Planung von Business Entwicklungen einbringen kann.
Technologie erzeugt ihren Nutzen erst im Zusammenspiel mit Geschäftsanforderungen, Organisation, Prozessen und Menschen. Deshalb sollte die Perspektive der IT dort einbezogen werden, wo geschäftliche Entwicklungen geplant und Entscheidungen vorbereitet werden.
Erfahrung
Rund vier Jahrzehnte praktische Erfahrung in IT-Organisationen, Führung und Transformation – aus Beratungs-, Kunden-, Provider- und Unternehmerperspektive.
01
WAS ICH EINBRINGE
Erfahrung ist für mich mehr als die Anzahl der Berufsjahre.
Fachliche Substanz
IT-Organisation, IT Service Management, SIAM, Operating Models, Governance, Prozesse und Multi-Provider-Umgebungen – verbunden mit langjähriger Umsetzungserfahrung.
02
Analyse & Coaching
Komplexe Ist-Situationen schnell aufnehmen, Spannungsfelder identifizieren und die menschliche Dimension von Veränderung bewusst einbeziehen.
03
Unabhängigkeit
Keine Bindung an Softwareanbieter, Provider oder ein bestimmtes Framework. Im Mittelpunkt steht, welcher Ansatz unter den konkreten Rahmenbedingungen sinnvoll ist.
04
WIE ICH ARBEITE
Erst verstehen. Dann einordnen. Gemeinsam entscheiden.
01
Verstehen
Situation, Ziele und Rahmenbedingungen klären.
Der CIO und sein Führungsteam kennen ihr Unternehmen. Ich bringe Erfahrungen aus anderen Organisationen, Rollen und Veränderungssituationen ein. Der Mehrwert entsteht aus der Verbindung beider Perspektiven.
02
Einordnen
Erfahrung und zusätzliche Perspektiven einbringen.
03
Reflektieren
Optionen, Annahmen und Konsequenzen betrachten.
04
Entscheiden
Eine belastbare Grundlage für nächste Schritte schaffen.
EXECUTIVE ADVISORY · TRANSFORMATION
Transformation wirksam gestalten.
Ein gutes Zielbild allein reicht nicht. Transformation verändert nicht nur Strukturen, Prozesse und Technologien. Sie verändert Verantwortlichkeiten, Rollen, Aufgaben und damit immer auch die Situation der Menschen in einer Organisation.
Zwischen Zielbild und Umsetzung
In vielen Projekten und Gesprächen mit Führungskräften habe ich in den vergangenen Jahren eine Entwicklung beobachtet: Das Bewusstsein für notwendige Veränderungen in der IT ist in vielen Unternehmen längst vorhanden.
Begriffe wie End-to-End Services, SIAM oder Business Value finden sich heute in Strategien, Transformationsprogrammen und Ausschreibungen. Die Richtung ist häufig klar: IT soll stärker integriert arbeiten, Verantwortung über organisatorische Grenzen hinweg übernehmen und ihren Beitrag zur Wertschöpfung transparenter machen.
Die eigentliche Herausforderung beginnt jedoch häufig bei der Umsetzung.
Denn hinter diesen Begriffen stehen weitreichende Veränderungen. Sie betreffen nicht nur Prozesse und Organisationsstrukturen, sondern Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege, benötigte Fähigkeiten, Formen der Zusammenarbeit, Führung und nicht zuletzt die Menschen in der Organisation.
Wie weitreichend diese Veränderungen tatsächlich sind, wird zu Beginn einer Transformation nicht immer vollständig sichtbar. Zielbilder treffen auf bestehende Strukturen, unterschiedliche Interessen, begrenzte Kapazitäten und auf eine Organisation, die während der gesamten Transformation weiterhin zuverlässig funktionieren muss.
Transformation braucht realistische Voraussetzungen
Eine Organisation kann nicht beliebig viele Veränderungen gleichzeitig aufnehmen. Neue Rollen müssen verstanden werden. Verantwortlichkeiten müssen sich etablieren. Fähigkeiten müssen aufgebaut oder weiterentwickelt werden. Führungskräfte müssen Orientierung geben. Und Mitarbeitende benötigen Zeit, Veränderungen nicht nur umzusetzen, sondern auch in ihrer täglichen Arbeit zu verankern.
Deshalb gehört für mich an den Anfang einer Transformation nicht nur die Frage:
Wo wollen wir hin?
sondern auch:
Was verlangt dieses Ziel tatsächlich von unserer Organisation?
und:
Verfügen wir über die Fähigkeiten, Kapazitäten und die notwendige Zeit, diesen Weg erfolgreich zu gehen?
Diese Fragen reduzieren nicht den Anspruch einer Transformation. Im Gegenteil.
Transformationsmüdigkeit ist ein reales Risiko
Wenn Anspruch, Veränderungsfähigkeit und verfügbare Ressourcen dauerhaft auseinanderliegen, entsteht ein weiteres Risiko: Transformationsmüdigkeit.
Mitarbeitende erleben neue Programme, Initiativen und organisatorische Veränderungen, während vorherige Veränderungen teilweise noch nicht vollständig verankert sind. Begriffe ändern sich. Organisationsmodelle werden neu definiert. Verantwortlichkeiten werden erneut verschoben. Prioritäten verändern sich.
Wenn Mitarbeitende dabei den Zusammenhang zwischen den einzelnen Veränderungen, dem Zielbild und ihrer eigenen Rolle nicht mehr nachvollziehen können, sinkt die Bereitschaft, weitere Veränderungen aktiv mitzutragen. Das kann zukünftige Transformationen erheblich erschweren.
Transformationsmüdigkeit lässt sich deshalb nicht allein mit stärkerer Kommunikation lösen. Sie ist häufig ein Hinweis darauf, dass Geschwindigkeit, Umfang und Veränderungsfähigkeit der Organisation nicht mehr ausreichend zusammenpassen.
Menschen sind kein separater Workstream der Transformation
Transformationen werden häufig in organisatorische oder technische Arbeitspakete zerlegt: Operating Model, Governance, Prozesse, Services, Technologie, Sourcing und Change Management. Diese Strukturierung ist notwendig. Sie darf aber nicht dazu führen, dass die menschliche Dimension der Transformation zu einem separaten Begleitprogramm wird. Denn Veränderungen an Organisationsstrukturen verändern unmittelbar die Realität von Menschen.
Rollen verändern sich. Verantwortung verschiebt sich. Bestehende Kompetenzen gewinnen oder verlieren an Bedeutung. Neue Fähigkeiten werden benötigt. Und manchmal verändert sich damit auch das berufliche Selbstverständnis von Mitarbeitenden und Führungskräften.
Meine Coaching-Erfahrung hilft mir, diese Dimension bewusst in die Transformationsarbeit einzubeziehen. Nicht als Ersatz für Führung. Sondern als Bestandteil einer Transformation, die fachliche Veränderung und organisatorische Realität miteinander verbindet.
Was aus meiner Sicht erfolgreiche
Transformationen auszeichnet
Ein nachvollziehbares Zielbild
Menschen müssen verstehen können, wohin sich die Organisation entwickeln soll und warum diese Entwicklung notwendig ist.
Eine realistische Einschätzung der Ausgangssituation
Welche Fähigkeiten besitzt die Organisation bereits? Welche fehlen? Welche Kapazitäten stehen tatsächlich zur Verfügung? Und welche Veränderungen kann die Organisation gleichzeitig bewältigen?
Eine starke Führungskultur
Transformation erzeugt Unsicherheit. Führung kann diese Unsicherheit nicht vollständig beseitigen. Sie kann aber Orientierung geben, Entscheidungen erklären und Verantwortung sichtbar übernehmen.
Die Fähigkeit,
den Weg anzupassen
Eine Transformation ist kein vollständig vorhersehbares Projekt. Neue Erkenntnisse entstehen, Rahmenbedingungen verändern sich und Prioritäten verschieben sich. Ein gutes Zielbild gibt Orientierung.
Der Weg dorthin muss jedoch anpassbar bleiben.
MEIN BEITRAG IN TRANSFORMATIONSSITUATIONEN
Erst die Ausgangssituation verstehen.
Ich beginne nicht mit einem vorgefertigten Transformationsmodell. Zunächst geht es darum, die Ausgangssituation zu verstehen:
- Was soll tatsächlich erreicht werden?
- Welche organisatorischen Veränderungen sind dafür notwendig?
- Welche Fähigkeiten werden benötigt?
- Welche Spannungsfelder bestehen bereits heute?
- Welche Veränderungen laufen parallel?
- Welche Belastung kann die Organisation realistisch aufnehmen?
- Wo besteht das Risiko, dass Anspruch und Umsetzungsfähigkeit auseinanderlaufen?
Auf dieser Grundlage können wir gemeinsam einordnen, welche Veränderungen notwendig sind, in welcher Reihenfolge sie sinnvoll erscheinen und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen. Dabei bringe ich meine Erfahrungen aus unterschiedlichen Transformationssituationen, Organisationen und Rollen ein.
Nicht als Blaupause. Sondern als zusätzliche Perspektive.
ÜBER MICH
Viele Rollen. Viele Organisationen.
Viele Perspektiven.
Rund vier Jahrzehnte in der IT haben mir die Möglichkeit gegeben, Organisationen aus sehr unterschiedlichen Perspektiven kennenzulernen.
UNTERNEHMER
10 Jahre Inhaber & Geschäfts- führer einer IT-Beratung.
CIO ADVISORY
Strategische Beratung zu IT-Organisation, SIAM, Geschäfts-prozessen, Digitalisierung und Capability Assessments.
PRACTICE LEAD ESM
Director bei Capgemini Deutschland; Portfolio, P&L, People Development und Aufbau einer ESM-/ServiceNow-Praxis mit 82 Mitarbeitenden.
TRANSFORMATION
Lead Advisor & Program Manager in komplexen Outsourcing-, SIAM-, Service- und Infrastruktur-transformationen.
Rund vier Jahrzehnte IT – in Beratung und Führung, auf Kunden- und Providerseite sowie als Unternehmer. Verantwortung für IT-Service- und Transformationsprogramme, den Aufbau und die Führung von Beratungsorganisationen sowie die Begleitung komplexer Sourcing-, SIAM- und Operating-Model-Veränderungen.
ERFAHRUNG AUS DER PRAXIS
40
JAHRE
Erfahrung
in IT und Beratung
82
MITARBEITENDE
Führungsverantwortung bei
Capgemini Deutschland
Meine beruflichen Stationen und Projekte haben mich in sehr unterschiedliche Unternehmenswelten geführt. Die Geschäftsmodelle unterscheiden sich. Viele Fragestellungen an der Schnittstelle von Business und IT ähneln sich – ihre Lösung muss jedoch immer zur jeweiligen Organisation passen.
ERFAHRUNG AUS UNTERSCHIEDLICHEN BRANCHEN
10
JAHRE
Unternehmer und Geschäftsführer
Vielleicht beginnt es einfach mit einem Austausch.
Nicht jede Fragestellung braucht ein Beratungsprojekt. Manchmal hilft bereits ein Gespräch, eine Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.
Roland Langenau · Executive Advisor · Business-Driven IT · Aargau · Schweiz